عامل شتاب دهنده یادگیری در نیوتن!

برخی از شاخص های کیفیت مدارس

• الف) سلامت و بازبودن جو مدرسه:
• بازبودن رفتار رهبری یعنی اعمال پشتیبانی از معلمان، آزادی و تشویق معلمان برای کسب تجربه و عمل به طور مستقل، و کاستن رویه های بوروکراتیک، در صورت وجود.
• بازبودن رفتار معلم نیز اشاره به عملکرد معلمانی دارد که در تدریس جدی و فعال اند، در مقابل دانش آموزان متعهدند،حرفه ای و انتقاد پذیرند و احترام متقابل به همدیگر می گذارند.
• ب) سلامت جو مدرسه: سلامت اشاره به پیوند و هماهنگی مثبت بین و درون عناصر کلیدی در مدارس دارد. به طور اخص پویایی سالم بین فردی میان معلمان و مدیران- میان معلمان و دانش آموزان عناصر کلیدی کیفیت مدارس می باشد. اینها شامل جنبه هایی از قبیل رهبری پویا،تأکید علمی،منابع کافی،ارتباط مثبت و مناسب معلمان و همچنین جهت گیری حرفه ای که در جهت خود سامانی و بهبود دائمی حرکت می کند، می باشد.
• ج) پیشرفت تحصیلی دانش آموزان در دروس مختلف ابزار دیگر کیفیت مدارس است.
• د) اثربخشی کلی مدرسه: این شاخص دربرگیرنده ی مواردی چون کیفیت و کمیت محصولات و خدمات،کارآیی، انعطاف پذیری و قابلیت سازگاری می باشد.
• ه) فرهنگ: شامل هویت مشترک،اعتماد،اعتبار و اصالت،همکاری و مشارکت است.
• « به نقل از Wayne K. Hoy Dennis J.Sabo »

زيرسيستم اصلي مدرسه يادگيرنده

• زيرسيستم اصلي مدرسه يادگيرنده، يادگيري است. سرعت، كيفيت و فرايندهاي يادگيري و محتواي اصلي‌شان، ساير زيرسيستم‌هاي سازمان يادگيرنده را پشتيباني و تقويت كرده، آنها را توسعه مي‌دهد.
• اصول يادگيري:
• نظريه پردازان يادگيري دريافته‌اند كه ما هنگامي به بهترين وجه ياد مي‌گيريم كه براي دستيابي به چيزي برانگيخته مي‌شويم همان‌طور كه از كسب انگيزه براي يادگيري مخالفت مي‌كنيم. همچنين هنگامي كه يادگيري، سراسر وجود فرد را فرا مي‌گيرد، ذهن، ارزش و احساس‌ها كامل‌تر مي‌شود.
• افراد تمايل دارند بيشتر گيرنده باشند تا يادگيرنده چيزهايي كه به آنها براي خلق كردن كمك مي‌كنند.
• يادگيري درباره‌ي خودمان مي‌تواند تهديدآميز باشد و اگر منجر به تغييراتي در خودپنداره‌ي ما شود، اغلب همراه با مقاومت خواهد بود.
• بعضي از قوي‌ترين عوامل شتاب دهنده‌ي يادگيري عبارتند از:
• يادآوراني براي به خاطر آوردن و يادسپاري بيشتر
• موسيقي براي آرامش دادن به ذهن
• استعاره‌ها و داستان‌هايي براي علاقه‌مند شدن كلي يادگيرنده جهت توسعه‌ي مفهوم و انتقال يادگيري
• عوامل بيروني و ظاهري براي ايجاد محيط يادگيري قوي و يكپارچه‌تر
• روشنايي، رنگ چيدمان‌هاي داخلي اتاق كه حالات‌هاي يادگيري مطلوب را ايجاد مي‌كنند.
• نقشه‌هاي ذهني يا نمودارهاي اطلاعاتي، به يادگيري، يادآوري، شكل‌گيري مفهوم، ايجاد ايده، و برنامه‌ريزي كمك مي‌كنند.
• توجه به بعضي از اصول اساسي زير براي گسترش محيط يادگيرنده (افزايش يادگيري شتابناك) مي‌تواند مهم باشد:
• محيط طبيعي، آرام و شاد فراهم سازيد.
• به افراد جهت حذف يا كاهش ترس‌ها، استرس‌ها، يا موانع يادگيري كمك كنيد.
• سبك‌ها، سرعت و نيازهاي يادگيري مختلف را ابه‌منظور صلاح كنيد.
• مطالب (يادگيري) را به‌صورت تصويري و كلامي ارايه نماييد
• با يادگيري به عنوان يك تلاش جمعي (مشاركتي) رفتار كنيد.

به نقل از: Building The Learning Organization

تحول سازمانی برای تعالی یادگیری

حركت از سازمان غير يادگيرنده به سوي سازمان يادگيرنده مستلزم تحول مهمي همانند تحول در تبديل كرم درختي به پروانه است.پروتوپلاسم خام موجود در پيله‌ي كرم به‌طور مجدد شكل گرفته (مهندسي مجدد، تجديد ساختار، و تمركز مجدد) و به صورت يك پروانه‌ي زيبا و قوي ظاهر مي‌شود كه مي‌تواند با قدرت در همه جهات حركت كند و همچنين قادر است با جريان باد پرواز كند و يا از آن ايمني يابد. ساختار و استراتژي‌هاي شركت پيش از آنكه بتواند به‌سازمان يادگيرنده تبديل شود، بايد به طرق مختلف تغيير يابند.

زیر سیستم سازمان

• چشم انداز: چشم انداز مشترك برای افراد و سازمان، همانند ستاره های آسمان براي يافتن مسير ميباشد. تصور اينكه سازمانی بعضي از معيارهای موفقيت را بدون برخورداری از چشم انداز مشترك عميق كسب و حفظ كرده باشد، سخت است. دلايل متعددی وجود دارد كه چرا اين چشم انداز مشترك براي تبديل شدن به سازمان يادگيرنده بسيار مهم هستند.
• اول اينكه، چشم انداز مشترك تمركز و انرژي براي يادگيري را فراهم ميسازد.
• دوم اينكه، چشمانداز افراد را به عمل سوق ميدهد .
• سوم اينكه، كشش به سمت هدف مطلوب بالاتر با نيروي حاكم بر وضع موجود مقابله ميكند .
• چهارم اينكه، ارزشها و معاني مشترك، در تعيين نوع دانشي كه سازمان ذخيره و منتقل ميكند، مهم هستند .
• فرهنگ: همان‌طور كه ملت‌ها فرهنگ‌هاي متفاوتي دارند، سازمان‌ها نيز شيوه‌هاي متمايزي براي اعتقاد داشتن، انديشيدن و عمل كردن، دارند كه به‌وسيله نمادها، قهرمانان، شعاير، ايدئولوژي و ارزش‌ها شناسايي مي‌شوند. فرهنگ بسياري از سازمان‌ها گرچه فرهنگ ضد يادگيري نيست اما غير يادگيرنده مي‌باشد. كاركنان مسؤول يادگيري خود و همچنين ديگران هستند. آنها بايد رابطهي بين مسؤوليتهاي خود و اهداف سازمان را به عنوان يك كل، دريابند. از كاركنان انتظار ميرود از همكاران خود بياموزند و به آنها نيز ياد بدهند.
• استراتژی: بعضي از استراتژي‌هاي قوي و مؤثر مي‌توانند سازمان را جهت تبديل شدن به سازمان يادگيرنده به طور سريع و موفقيت‌آميزي قادر سازند.
• يادگيري سازماني را با موفقيت سازماني و فردي هماهنگ كنيد.
• يادگيري را در همه‌ي عمليات سازماني وارد كنيد.
• سياست‌هاي پرسنلي را اتخاذ كنيد كه سازمان‌هاي يادگيرنده را ايجاد مي‌كنند .
• يادگيري را شناسايي كند و پاداش دهيد.
• اثر و مزاياي يادگيري را ارزيابي كرده گسترش دهيد.
• فرصت‌هاي يادگيري زيادي را ايجاد كنيد.
• براي يادگيري، وقت اختصاص دهيد .
• براي يادگيري، محيط فيزيكي مطلوب ايجاد كنيد.
• يادگيري در شغل را به حداكثر برسانيد.
• يادگيري ”بهنگام “ ايجاد كنيد نه”موردي“
• ساختار: ساختار، هدايت گر قوي زندگي سازماني و افراد است. ساختار، سازمان كار، نحوه‌ي نظارت بر عملكرد، خطوط ارتباطي، فرايندهاي تصميم‌گيري و درجه‌ي كنترل دروني را كه در شركت وجود خواهد داشت تعيين مي‌كند.

به نقل از: Building The Learning Organization

نامه ی آبراهام لینکلن به معلم پسرش

به پسرم درس بدهید. او باید بداند که همه­ی مردم عادل و همه­ی آنها صادق نیستند، اما به پسرم بیاموزید که به ازای هر شیاد، انسان صدیقی هم وجود دارد. به او بگویید به ازای هر سیاست­مدار خودخواه، رهبر جوانمردی هم یافت می­شود. به او بیاموزید که به ازای هر دشمن، دوستی هم هست. می­دانم که وقت می­گیرد، اما به او بیاموزید اگر با کار و زحمت خویش، یک دلار کسب کند ، بهتر از آن است که جایی روی زمین، 5 دلار بیابد. به او بیاموزید که از باختن پند بگیرد، از پیروز شدن لذت ببرد. او را از حسد بر حذر دارید. به او نقش و تأثیر مهم خندیدن را یادآور شوید. اگر می­توانید به او نقش مؤثر کتاب در زندگی را آموزش دهید. به او بگویید تعمق کند، به پرندگان در حال پرواز در دل آسمان دقیق شود. به گلهای درون باغچه و زنبورها که در هوا پرواز می­کنند، دقیق شود. به پسرم بیاموزید که در مدرسه، بهتر این است که مردود شود، اما با تقلب به قبولی نرسد. به پسرم یاد بدهید با ملایم­ها ملایم و با گردن­کش­ها گردن­کش باشد. به او بگویید به عقایدش ایمان داشته باشد، حتی اگر همه برخلاف او حرف بزنند. به پسرم یاد بدهید که همه­ی حرف­ها را بشنود و سخنی را که به نظرش درست می­رسد انتخاب کند. ارزش­های زندگی را به پسرم آموزش دهید. اگر می­توانید به پسرم یاد بدهید که در اوج اندوه، تبسم کند. به او بیاموزید که از اشک­ ریختن خجالت نکشد. به او بیاموزید که می­تواند برای فکر و شعورش مبلغی تعیین کند، اما قیمت­گذاری برای دل، بی­معناست. به او بگویید که تسلیم هیاهو نشود و اگر خود را برحق می­داند، پای سخنش بایستد و با تمام قوا بجنگد. در کار تدریس به پسرم، ملایمت به خرج دهید، اما از او یک نازپرورده نسازید. بگذارید که او شجاع باشد. به او بیاموزید که به مردم اعتقاد داشته باشد. توقع زیادی است، اما ببینید که چه می­توانید بکنید. پسرم کودک کم سن و سال و بسیار خوبی است.

«به نقل از همکار خلاق و توانای مدرسه یادگیری»

برچسب های خاکستری

به یاد بیاورید زمانی را که مدیرتان عقیده شما را درباره تصمیمی کلیدی می­پرسد. شما هم پاسخ خوبی می­دهید. مدیر گوش می­کند و شما احساس می­کنید که در تصمیم­گیری مشارکت داشته­اید. اما مدتی بعد متوجه می­شوید که قبلاً تصمیم گرفته شده است و نظر شما چندان مهم نبوده است. شما به دلیل نمایش مدیریت مشارکتی مورد سؤال قرار گرفته­اید تا این حس در شما ایجاد شود که به حرف شما توجه می­شود. وقتی به چنین وضعیتی دچار شده­اید، چه احساسی داشته­اید؟ احتمالاً احساس حماقت و طرد شدن نموده­اید، به خصوص اگر پاسخی متفاوت داده باشید. دفعه بعد به جای اینکه پاسخی صادقانه بدهید، سعی می­کنید پاسخی بدهید که قبلاً گرفته شده است و در ذهن خودتان به فردی که از شما سؤال کرده است برچسب خاکستری می­زنید. برچسب­های خاکستری ذهنیتی است که افراد از مجموع ضربه­های کوچکی که دیده­اند، پیدا می­کنند.بسیاری از برچسب­های خاکستری قابل داد و ستدند و برای مدارس به ویژه در اقدامات تغییر، بسیار خطرناک هستند.

به نقل از کتاب «Dance of change»

نوشدگی مدرسه:

سیاست­های تجدید نظم و مسؤلیت­ها خود به خود به نوشدگی مدارس منجر نمی­شود- زیرا نتیجه باید از درون به دست آید. به نظر گاردنر، نوشدگی آموزشی با خود- نوشدگی (Self-renewal) آغاز می­شود. انسان­ برای زیستن در یک زندگی نوشونده باید توانایی­های زیر را داشته باشد.

• شناسایی کلیشه­ها و غلبه بر آنها
• در فکر یک فرایند همیشگی خودپژوهی بودن و به اجرا درآوردن آن
• آموزش و پرورش را یک فرایند مادام­العمر دانستن
• قبول و تحمل شکست همچون یکی از بهترین تجارب یادگیری
• توانایی ایجاد احترام متقابل و روابط عادلانه و همدلانه با دیگران
• نوشدگی، مستلزم همکاری است و مدیران باید پنج مهارت زیر را برای بهبود محیط تربیتی به دست آورند:
• تعیین یک مأموریت مشترک
• پرداختن به کار به منزله عوامل تغییر
• اشتراک مساعی با همکاران
• اندیشه جامع و همه گیر درباره تمام اجزای سازنده
• درک و ایجاد پیوندهای عینی بین نطریه و عمل
• اقدامات و ابتکارات مدیر مدرسه و همکاران او می­تواند تغییرات مورد نیاز را پدید آورد. اما این امر مستلزم همکاری اجتماع است. نوشدگی آموزشی اجتماع مدار ، دامنه گسترده­ای از اولیای امور در مدارس و افرادی بیرون از مدرسه، همچون معلمان، پدران و مادران، دانش­آموزان،کارکنان و سایر شهروندان را در راه ارتقای کیفیت خدمات انسانی و تربیتی را درگیر می­سازد. ضرورت درگیر ساختن اجتماع در این فرایند جزء یکی از مؤلفه­های مهم پیشرفت مدرسه است.

«New school management approaches »

مدرسه یادگیری

پيامدهای رضايت شغلی

رضايت شغلي باعث مي‌شود بهره‌وري فرد افزايش يابد، فرد نسبت به سازمان متعهد شود، سلامت فيزيكي و ذهني فرد تضمين شود، روحيه فرد افزايش يابد، از زندگي راضي باشد مهارتهاي جديد شغلي را به سرعت فراگيرد. تحقيقات نشان مي‌دهد وقتي اعضاي سازمان از كار رضايت پيدا مي‌كنند، ميزان غيبت يا تأخير در كار و حتي ترك خدمت كاهش مي‌يابد. به نظر مي‌رسد كه افت تحصيلي شديد دانش‌آموزان دوره راهنمايي كشور مي‌تواند يكي از پيامدهاي مرتبط با عدم رضايت شغلي معلمان اين دوره تلقي شود. به اعتقاد صاحب‌نظران رضايت از عوامل مهم سازگاري بوده و در بهبود كارآيي و عملكرد مؤثر است. شواهد عيني ديگري وجود دارد كه رضايت شغلي بر سلامت جسماني و طول عمر كاركنان اثر مي‌گذارد. عدم رضايت شغلي مي‌تواند، علائم جسماني نظير خستگي، تنگي نفس، سردرد، كمي اشتها، سوءهاضمه و تهوع به دنبال داشته باشد. به طور جدي‌تر اين نارضايتي مي‌تواند منجر به امراضي نظير زخم دستگاه گوارش، تورم مفاصل، فشار خون، مصرف الكل و مواد مخدر، سكته‌هاي مغزي و حمله قلبي گردد. همچنين نارضايتي شغلي منجر به مواردي چون، اضطراب، افسردگي، تنش، روابط فردي آسيب ديده، خشم از موضوعات كم اهميت، حساسيت‌هاي آزاردهنده، فراموشي، ناتواني در تصميم‌گيري و عدم تمركز حواس گردد.

«به نقل از همکار خلاق و توانای مدرسه یادگیری»

اندیشه های مدیریت 2

1. 11.منتظر بهترین طرح یا ایده نباشید، ایده­های خوب را به ترتیب انجام دهید و سعی کنید هر کدام بهتر از قبلی باشد تا بالاخره بهترین ایده ظهور کند.
2. 12.تحصیلات توانایی است برای مواجه شدن با وضعیتهای مختلف زندگی
3. 13.هیچ راهی وجود ندارد که وقتی شما تصمیمی می گیرید، همه از آن راضی باشند.
4. 14.یادبگیرید که درهای فکرتان قفل نباشد که در این صورت امکان ورود ایده­ها وجود ندارد.
5. 15.عدم موفقیت یعنی تأخیر و نه شکست
6. 16.هر کار تصویر فردی است که آن را انجام داده، تصویر خود را با زیبایی ترسیم کنید
7. 17.زیبایی بدست آوردن دانش، آن است که شما در هر زمانی می­توانید یاد بگیرید.
8. 18.همانند درختان، ما نیز باید مکان مناسبی برای رشد خود بیابیم.
9. 19.انجام کارهای ساده هم نیاز به هوش بالایی دارد.
10. 20.اگر هیچ چیز بر وفق مراد نبود ... توقعات خود را پایین بیاورید.

ادامه دارد.....

برگرفته از کتاب: Management Thoughts

پویایی های یادگیری

• زيرسيستم اصلي مدرسه يادگيرنده، يادگيري است. سرعت، كيفيت و فرايندهاي يادگيري و محتواي اصلي‌شان، ساير زيرسيستم‌هاي سازمان يادگيرنده را پشتيباني و تقويت كرده، آنها را توسعه مي‌دهد.
• اصول يادگيري :
• نظريه پردازان يادگيري دريافته‌اند كه ما هنگامي به بهترين وجه ياد مي‌گيريم كه براي دستيابي به چيزي برانگيخته مي‌شويم همان‌طور كه از كسب انگيزه براي يادگيري مخالفت مي‌كنيم. همچنين هنگامي كه يادگيري، سراسر وجود فرد را فرا مي‌گيرد، ذهن، ارزش و احساس‌ها كامل‌تر مي‌شود.
• افراد تمايل دارند بيشتر گيرنده باشند تا يادگيرنده چيزهايي كه به آنها براي خلق كردن كمك مي‌كنند.
• يادگيري درباره‌ی خودمان مي‌تواند تهديدآميز باشد و اگر منجر به تغييراتي در خودپنداره‌ي ما شود، اغلب همراه با مقاومت خواهد بود.
• بعضي از قوی‌ترين عوامل شتاب دهنده‌ی يادگيری عبارتند از:
• يادآوراني برای به خاطر آوردن و يادسپاری بيشتر
• موسيقي براي آرامش دادن به ذهن
• استعاره‌ها و داستان‌هايی برای علاقه‌مند شدن كلي يادگيرنده جهت توسعه‌ی مفهوم و انتقال يادگيری
• عوامل بيروني و ظاهري براي ايجاد محيط يادگيری قوي و يكپارچه‌تر
• روشنايي، رنگ چيدمان‌های داخلي اتاق كه حالات‌هاي يادگيري مطلوب را ايجاد مي‌كنند.
• نقشه‌هاي ذهني يا نمودارهاي اطلاعاتي، به يادگيري، يادآوری، شكل‌گيری مفهوم، ايجاد ايده، و برنامه‌ريزی كمك مي‌كنند.
• توجه به بعضي از اصول اساسي زير براي گسترش محيط يادگيرنده (افزايش يادگيري شتابناك) مي‌تواند مهم باشد:
• محيط طبيعي، آرام و شاد فراهم سازيد.
• به افراد جهت حذف يا كاهش ترس‌ها، استرس‌ها، يا موانع يادگيري كمك كنيد.
• سبك‌ها، سرعت و نيازهاي يادگيري مختلف را اصلاح كنيد.
• مطالب (يادگيري) را به‌صورت تصويري و كلامي ارايه نماييد.
• با يادگيري به عنوان يك تلاش جمعي (مشاركتي) رفتار كنيد.

« مايكل ماركوارت »

روزی در دبستان یک روستای مرزی!

مديريت دانش در سازمان‌های يادگيرنده

• توماس استيوارت، در كتاب ”سرمايه فكري: ثروت جديد سازمان‌ها“ (1997)، چنين مي‌نويسد: ”به زبان ساده، دانش براي سازمان‌ها مهمتر از منابع مالي، موقعيت بازار، فناوري و يا هر دارايي ديگر شده است“.
• شركت‌ها به منظور افزايش توانايي خود براي بهبود كالا و خدمات و در نتيجه بهره‌مندي مشتريان و مصرف كنندگان، به دانش نياز دارند.
• دانش، غذاي سازمان يادگيرنده است؛ مواد مغذي دانش، سازمان را قادر به رشد مي‌سازد. افراد ممكن است بيايند و بروند اما اگر دانش ارزشمند از دست برود، شركت آماده مرگ خواهد بود.
• نوناكا و تاكوچي (1995) ادعا مي‌كنند كه توانايي سازمان براي ايجاد، ذخيره و توزيع دانش، به طور مطلق براي برتري رقابتي در حوزه‌هاي كيفيت، سرعت، نوآوري و قيمت، حياتي است.
• كسب توانايي مديريت دانش، مي‌بايد وظيفه اصلي هر يك از كاركنان شود.

«مایکل مارکوارت»

بزرگترين هنريک مدير مدرسه چيست ؟

• بزرگترين هنريک مدير مدرسه چيست؟ اين که کمک کند تاهر کدام از دانش آموزان يک مدير بار بيايند.
• تعريف مديريت: از استاد پرسيدم :مديريت مدرسه را تعريف کنید، گفت:يعني کمک به دانش آموزان تاهمانی شوند که مي توانند بشوند.
• از معلمي پرسيدم :چگونه برخي مشکلات در مدرسه شما حل مي شود؟گفت : با پذيرفتن يکديگر.
• جايگاه واقعي: زماني يک مديرمدرسه احساس تعهد مي کند که احساس کند همه چيز کشور بستگي به تلاش او دارد.
• راه بهتر: پرسيدم :کدام مديرمدرسه بهتر عمل مي کند؟گفت:آن که فکر مي کند براي عمل کردن راه بهتري نيز وجود دارد.
• مسافر نيمه راه: مدير مدرسه اي مي گفت: من هميشه نگران ترک تحصيل کننده ها هستم،چون همانند کساني هستند که در وسط دریا از کشتی پیاده شده باشند.
• حس برنده بودن: بزرگترین معضل مدارس ما ترویج فرهنگ نخبه پروری است،برای اینکه یکی برنده باشد ،باید عده ای زیادی بازنده شوند. درحالی که مدرسه جایی است که همه باید احساس کنند برنده هستند.
• هدف کمی بالاتر: روزی مدیر مدرسه بچه ها را دید که در حیاط مدرسه مشغول انداختن توپ در یک حلقه بودند . چون حلقه پائین بود بچه ها براحتی دستشان می رسید وهر توپی گل می شد مدیر مدرسه به حیاط آمد و حلقه را مقداری بالاتر برد.
• راه شناخت: هر مدیر مدرسه را از تعداد آروزهایی که برای اداره مدرسه دارد می توان شناخت.
• نیاز: چیزهایی که رهبر آموزشی به آن ها نیاز دارد :چه کاری باید انجام دهد ،درک صحیح از مسیر حرکت ،اندیشیدن درمورد جهت ومشخص ساختن مسئولیت افراد.
• ایرادگیری: مدیر مدرسه ای بعداز 30سال مدیریت بازنشسته شد. در هنگام رد و تحویل وسایل به مدیر جدید تعدادی نقشه ی کار به او ارائه داد وگفت :از 30 سال قبل نقشه های جالبی برای اداره ی مدرسه کشیده ه بودم ولی هیچ گاه ،وقت نکردم آن هارا به همکاران نشان دهم یا آنها را اجرا کنم .مدیر دوم نیز21سال خدمت کرده بود ووقتی بازنشسته می شد بزرگترین افتخارش این بود که به نقشه های مدیر قبلی 10 ایراد گرفته بود.
• بهترین مسیر: به یاد داشته باشیم بهترین مسیر برای هدایت دانش آموزان،مسیری است که آن ها دوست دارند.
• غرض ورزی: استاد می گفت :به مدیران مدارس توصیه می کنم هرگز به دنبال کسب رضایت وحمایت افرادی که غرض ورزی می کنند ،نباشند.
• مدرسه موفق: از یکی مسئول آموزش پرسیدم :چرا فلان مدرسه این قدربین معلمان هواخواه دارد؟گفت :چون معلمان احساس می کنند به آن مدرسه تعلق دارند ومدیر مدرسه آدم صادقی است وبه معلمان اعتبار می بخشد.
• بگذار خودم باشم: وقتی نگاهت به نگاه دانش آموزی افتادبدان،درپشت آن نگاه تقاضایی هست که میگوید بگذارخودم باشم.
• مدرسه محوری: از مدیر مدرسه ای پرسیدم:چگونه است که شمارابیشتر اوقات بیکار می بینم؟گفت:من مسئولیت اداره مدرسه را به افراد می سپارم.

«به نقل از همکار خلاق و توانای مدرسه یادگیری»

گفتن از معلم بودن! آری یا نه؟!

• اگر خواستیم کالایی بخریم، برای گرفتن تخفیف گفتن اینکه معلم هستم، آری یا نه؟!
• اگر خواستیم توسط پلیس جریمه نشویم به علت عدم رعایت مقررات! گفتن اینکه معلم هستم، آری یا نه؟!
• اگر خواستیم جایی خطای خود را توجیه کنیم، گفتن اینکه معلم هستم، آری یا نه؟!
• اگر خواستیم در کلاس درس با دانش آموزان خود درد دل کنیم گفتن از مشکلات و بدبختی و بی­پولی خود به عنوان یک معلم، آری یا نه؟!
• اگر خواستیم در امتحانات پایان ترم دوران دانشگاهی و یا ضمن خدمت خود تقلب کنیم، گفتن به دانش آموزان­مان که تقلب نکنید، آری یا نه؟
• اگر خواستیم به بهانه کمبود حقوق و مزایا فقط کمی در مطالعه و تحقیق کوتاهی کنیم، آری یا نه؟

«به نقل از همکار خلاق و توانای مدرسه یادگیری»

تفاوت سیستم آموزش ابتدایی!

در ایام دانشجویی­ام در انگلیس، دخترم دوره ی آموزش ابتدایی اش را همانجا طی کرد و این باعث شد متوجه ی نکاتی درباره ی نظام آموزش اونها و تفاوت اش با خودمون بشم که شاید ذکرش خالی از فایده نباشه. در مدرسه ی ابتدایی بچه هایی که با هم در یک کلاس درس می خواندند مثلاً کلاس دوم، برخلاف شرایط ما که همه یک کتاب "فارسی" می خوانند، و همه با آن پیش می روند، "یک سری" کتاب داشتند که با اسامی متفاوتی نامگذاری شده بود و محتوایش هم داستان های مصور و جذابی بود با شخصیت های آشنا برای شاگردان و البته متن هر کتاب از کتاب قبلی اندکی پیشرفته تر بود. هر یک از دانش آموزان در مسیر پیشرفت خودش به تدریج این کتاب ها رو از معلم دریافت می کرد و کتاب قبلی رو پس می داد به مجموعه ی کتابهای کلاس و نمره ای هم در کار نبود. در نهایت هر چند وقت یکبار یا در پایان ترم تحصیلی، والدین از معلمان گزارش هایی با جزئیات و توضیحات مفصل از پیشرفت فرزندان شان دریافت می کردند که نقاط ضعف یا امتیاز ایشان در مورد هر یک از مواد درسی یا فعالیت ورزشی، هنری و انضباط و مسئولیت پذیری و غیره شرح داده شده بود. در چنین حالتی، دانش آموزان نمی توانستند خود را با دیگر همکلاسانشان مقایسه کنند در نتیجه در عین حال که همه به نوعی بنا به پیشرفت های نسبی خود تشویق و تقدیر می شدند اما کسی نسبت به شاگرد "زرنگه" یا شاگرد "تنبل" آگاه نمی شد و در نتیجه رفتار یا احساسات نامناسبی چون حسادت یا غرور یا امثال آن هم درمیان بچه ها شکل نمی گرفت. جو همکاری و صمیمیت و دوستی میان بچه ها برقرار بود و اتفاقاً مرتب به کار در گروههای چند نفری و مشارکت در امور کلاسی تشویق می شدند. فکر می کنم زمانی پیش از این هم اشاره کرده باشم که فضای کلاس هم بسیار مفرح بود و آموزش از "بازی" چندان قابل تشخیص نبود و اینقدر در کلاس به بچه ها خوش می گذشت که در ایام تعطیلات دختر من روزشماری می کرد که کی دوباره به آغوش معلم مهربان و دیدار دوستان عزیزش برود!

از خاطرات يك دانشجو

«به نقل از همکار خلاق و توانای مدرسه یادگیری»

‌مدرسه‌ عشق‌

• در مجالي‌ كه‌ برايم‌ باقيست‌
• باز همراه‌ شما مدرسه‌اي‌ مي‌سازيم
• ‌كه‌ در آن‌ همواره‌ اول‌ صبح‌
• به‌ زباني‌ ساده‌ مهر تدريس‌ كنند
• و بگويند خدا، خالق‌ زيبايي‌ و سُراينده‌ عشق‌ آفريننده‌ ماست‌
• مهربانيست‌ كه‌ ما را به‌ نكويي، ‌دانايي، ‌زيبايي‌‌ ‌و به‌ خود مي‌خواند
• جنتي‌ دارد نزديك، زيبا و بزرگ
• ‌دوزخي‌ دارد - به‌ گمانم‌-‌ ‌كوچك‌ و بعيد
• درپي‌ سودا نيست‌
• كه‌ ببخشد ما را
• و بفهماندمان
• ‌ترس‌ ما بيرون‌ از دايره‌ رحمت‌ اوست‌
• در مجالي‌ كه‌ برايم‌ باقيست‌
• باز همراه‌ شما مدرسه‌اي‌ مي‌سازيم
• ‌كه‌ خِرد را با عشق‌
• علم‌ را با احساس‌
• و رياضي‌ با شعر
• دين‌ را با عرفان
• ‌همه‌ را با تشويق‌ تدريس‌ كنند
• لاي‌ انگشت‌ كسي‌ قلمي‌ نگذارند
• و نخوانند كسي‌ را حيوان
• ‌و نگويند كسي‌ را كودن
• ‌و معلم‌ هر روز روح‌ را حاضر و غايب‌ بكند
• و بجز ايمانش‌ هيچكس‌ چيزي‌ را حفظ‌ نبايد بكند
• مغزها پر نشود چون‌ انبار
• قلب‌ خالي‌ نشود از احساس‌
• درسهايي‌ بدهند كه‌ بجاي‌ مغز، دلها را تسخير كند
• از كتاب‌ تاريخ‌ جَنگ‌ را بردارند
• در كلاس‌ انشا هركسي‌ حرف‌ دلش‌ را بزند
• «غيرممكن» را از خاطره‌ها محو كنند
• تا، كسي‌ بعد از اين‌ باز همواره‌ نگويد: «هرگز»
• و به‌ آساني‌ همرنگ‌ جماعت‌ نشود
• زنگ‌ نقاشي‌ تكرار شود
• رنگ‌ را در پائيز تعليم‌ دهندقطره‌ را در باران‌، موج‌ را در ساحل
• ‌زندگي‌ را در رفتن‌ و برگشتن‌ ‌از قلة‌ كوه‌
• و عبادت‌ را در خدمت‌ خلق‌
• كار را دركندو و طبيعت‌ را در جنگل‌ و دشت‌
• مشق‌ شب‌ اين‌ باشد
• كه‌ شبي‌ چندين‌ بارهمه‌ تكرار كنيم:
• عدل
• ‌ ‌‌ ‌آزادي‌
• ‌‌ ‌‌ ‌قانون‌
• ‌‌ ‌‌ ‌‌ ‌شادي‌ ...
• امتحاني‌ بشود كه‌ بسنجد ما را
• تا بهفمند چقدر عاشق‌ و آگه‌ و آدم‌ شده‌ايم‌
• در مجالي‌ كه‌ برايم‌ باقيست‌باز همراه‌ شما مدرسه‌اي‌ مي‌سازيم‌
• كه‌ در آن‌ آخر وقت‌ به‌ زباني‌ ساده
• ‌شعر تدريس‌ كنند
• و بگويند كه‌ تا فردا صبح‌
• خالق‌ عشق‌ نگهدار شما
• خیر مدرسه ساز زنده یاد دکتر مجتبی کاشانی

مقایسه ی دو نوع سیستم مدیریتی :

سیستم A کارآمد و اثربخش و سیستم Z ناکارآمد و غیراثربخش!

• A: موفقيت مدير بر اساس پيشرفت مجموعه تحت مديريتش سنجيده ميشود.
• Z: موفقيت مدير سنجيده نميشود، خود مدير بودن نشانه موفقيت است.
• A: مديران بعضي وقتها استعفا ميدهند.
• Z: عشق به خدمت مانع از استعفا ميشود.
• A: افراد از مشاغل پايين شروع ميکنند و به تدريج ممکن است مدير شوند.
• Z: افراد مدير مادرزادي هستند و اولين شغلشان در بيست سالگي مديريت است.
• A: براي يک پست مديريت، دنبال مدير ميگردند.
• Z: براي يک فرد، دنبال پست مديريت ميگردند و در صورت لزوم اين پست ساخته ميشود.
• A: يک کارمند ساده ممکن است سه سال بعد مدير شود.
• Z: يک کارمند ساده، سه سال بعد همان کارمند ساده است، در حاليکه مديرش سه بار عوض شده.
• A: اگر بخواهند از دانش و تجربه کسي حداکثر استفاده را بکنند، او را مشاور مديريت ميکنند.
• Z: اگر بخواهند از کسي هيچ استفاده اي نکنند، او را مشاور مديريت ميکنند.
• A: اگر کسي از کار برکنار شود، عذرخواهي ميکند و حتي ممکن است محاکمه شود.
• Z: اگر کسي از کار برکنار شود، طي مراسم باشکوهي از او تقدير ميشود و پست مديريت جديد ميگيرد.
• A: مديران بصورت مستقل استخدام و برکنار ميشوند، ولي بصورت گروهي و هماهنگ کار ميکنند.
• Z: مديران بصورت مستقل و غيرهماهنگ کار ميکنند، ولي بصورت گروهي استخدام و برکنار ميشوند.
• A: براي استخدام مدير، در روزنامه آگهي ميدهند و با برخي مصاحبه ميکنند.
• Z: براي استخدام مدير، به فرد مورد نظر تلفن ميکنند.
• A: زمان پايان کار يک مدير و شروع کار مدير بعدي از قبل مشخص است.
• Z: مديران در همان روز حکم مديريت يا برکناريشان را ميگيرند.
• A: همه ميدانند درآمد قانوني يک مدير زياد است...
• Z: مديران انسانهاي ساده زيستي هستند که درآمدشان به کسي ربطي ندارد..
• A: شما مديرتان را با اسم کوچک صدا ميزنيد.
• Z: شما مديرتان را صدا نميزنيد، چون اصلاً به شما وقت ملاقات نميدهد.
• A: براي مديريت، سابقه کار مفيد و لياقت لازم است.
• Z: براي مديريت، مورد اعتماد بودن کفايت ميکند.

«به نقل از همکار خلاق و توانای مدرسه یادگیری»

ویژگیهای کلاس درس متفاوت و کارآمد

• در کلاس درس متفاوت معلمان درس خود را با توجه به سطحی که دانش آموزان در آن قرار دارند آغاز می کنند نه براساس راهنمای برنامه درسی، آنها بر روی این فرض که دانش آموزان از طرق مختلف متفاوتند ، توافق کامل دارند. بنابراین آنها این فرضیه را نیز پذیرفته اند که معلمان باید برای درگیر نمودن دانش آموزان در آموزش از طریق روش های مختلف یادگیری نظیر در نظر گرفتن علایق متفاوت دانش آموزان و استفاده از نرخ ها و سطوح متنوع آموزش با درجات مختلفی از پیچیدگی آمادگی داشته باشند.
• در کلاس درس متفاوت معلمان تضمین می­کنند که دانش­آموز متناسب با رشد شخصی­اش با خودش رقابت ­کند به جای اینکه با سایر دانش­آموزان مقایسه شود.
• در کلاس درس متفاوت، معلمان برای هر فرد دانش آموز روش­های خاصی را فراهم می­نمایند که تا سرحد ممکن عمیق و سریع یادبگیرد بدون مفروض داشتن یک نقشه راه برای یادگیری یکسان با دیگر دانش­آموزان. این معلمان معتقدند که دانش­آموزان باید به استانداردهای بالا دست یابند. آنها به سختی تلاش می کنند تا از تلاش، مبارزه و پیشرفت دانش آموز مطمئن شوند . آنها در بین دانش آموزان فکر می کنند و فراتراز حد انتظار کار می کنند تا بیشتر از آنچه که فکر می کردند می توانند، موفقیت کسب نمایند و این اعتقاد که یادگیری متضمن تلاش، ریسک و مخاطره و رضایت و کامیابی شخصی است در بین شاگردانشان تحقق یابد. این معلمان همچنین تلاش می کنند تا مطمئن شوند که هر دانش آموزی همواره این واقعیت را تجربه کند که موفقیت احتمالاً به دنبال کار و تلاش زیاد به دست آید.
• معلمان در کلاس­های متفاوت با صحبت از طیف وسیعی از استراتژی­های آموزشی و مشارکت با دانش­آموزانشان برای دیدن آنچه که یادگرفته شده و هم اینکه آیا محیط یادگیری برای یادگیرندگان شکل یافته ، زمان را بطور انعطاف­پذیری به کار می­برند، آنها برای قرار گرفتن دانش­آموزان در قالبی استاندارد تلاش نمی­کنند. شما ممکن است بگویید این معلمان دانش­آموز دانش­آموزان خود هستند. آنها تشخیص دهنده و پیش توصیف کننده­ی بهترین آموزش ممکن برای دانش­آموزانشان هستند. این معلمان همچنین هنرمندانی هستند که ابزارهایی از مهارت خود را به­کار می­برند تا به نیازهای دانش­آموزانشان توجه کنند. تلاش آنها برای دستیابی به استاندارد نیست زیرا ایشان ایمان دارند که دانش­آموزان اشخاص و افرادی متفاوت هستند و آموزش با تولید انبوه و وسیع فقط در ظاهر برای تمامی دانش­آموزان مناسب است.
• معلمان در کلاس­های متفاوت درس خود را با احساسی واضح و نیرومند از آنچه که به منزله آموزشی فعال و درگیرانه و برنامه­ی درسی نیرومند است آغاز می­کنند. سپس آنها از خود می­پرسند که چه خواهد شد اگر آموزش و تدریس را آنچنان تغییر دهم که هر دانش­آموزی به فهم و مهارتی برسد که راهنمایی برای مراحل بعدی یادگیری­اش باشد. اساساً معلمان در کلاس­های متفاوت این واقعیت را می­پذیرند و برای آن برنامه­ریزی می­کنند که دانش­آموزان مشترکات زیادی را با خود به مدرسه می­آورند اما همین دانش­آموزان تفاوتهای اساسی­را که آنها را تبدیل به اشخاص می­نماید نیز با خود به مدرسه می­آورند.
• اگرچه کلاس درس متفاوت، مضمون مشترک و متعارفی را دربر دارد اما هنوز رسیدن به آن مشکل است. در این بخش، دستیابی به یک کلاس درس متفاوت مشکل است زیرا ما فقط تعدادی مثال از آن را نام بردیم. مثالهایی که خارج از اینجا وجود دارند، بنابراین لازم است روشی کارآمد برای آغاز جستجوی آموزش و تدریسی متفاوت ارائه دهیم.

ترجمه ی بخشی از فصل اول کتاب Differentiated Classroom: by Carol Ann Tomlinson

سال انتشار: 2009

14 اصل مدیریت کیفیت جامع (TQM) در مدارس

1. یک هدف پایداری برای بهبود ایجاد نمایید. مدارس هرگز نباید به افتخارات گذشته خود قانع باشند، بلکه باید دائماً خود را مورد ارزیابی و سنجش قرار داده و تغییراتی که روشهای تدریس ویادگیری را بهبود می­بخشند، ایجاد کنند. بهبود یک فرایند دائمی است.
2. فلسفه تغییر و بهبود را به خود بقبولانید. مدیران نیاز دارند تا به رهبری همراه با تغییر و تحول روی آورند که این خود یعنی تحقیق، برنامه­ریزی، ارزشیابی و بهبود مداوم.
3. از نظارت بسته و رتبه بندی برای دستیابی به کیفیت اجتناب ورزید. نظارت بسته و رتبه­بندی معلمان در طولانی مدت باعث بهبود تدریس و یادگیری نمی­شود. در حقیقت چنین نظارتی احتمالاً منجر به جو مشکوک و دشمنی به جای جو متعهدانه معلمی و صداقت می­گردد.
4. از تصمیماتی که به منافع کوتاه­مدت به قیمت نتایج بلندمدت نظر دارند بپرهیزید. ایده­های تازه و رویکردهای نوین نباید صرفاً بخاطر زیاد بودن هزینه­ها نادیده گرفته شوند، هزینه نباید هدف نهایی در تصمیمات آموزشی باشد، بلکه کیفیت آموزشی باید سرمنشأ تصمیمات باشد. کلاس­های کوچک­تر، تکنولوژی تازه­تر و کمک معلمان از عواملی هستند که در دراز مدت تأثیر مثبتی بر یادگیری دانش­آموزان دارند.
5. همه جنبه­های سیستم اجتماعی مدرسه را بهبود بخشید نه فقط کلاس­ها را. کیفیت در مدارس یعنی کارکرد هماهنگ در داخل و بین سیستم­های فرعی آن. هماهنگ و کارگروهی در داخل و در بیرون سیستم ضروری است، یعنی اینکه بین مدارس و والدین وشوراهای مدرسه و مدیریت، بین معلمان و مدیران، بین معلمان و دانش­آموزان باید هماهنگی و کارگروهی وجود داشته باشد.
6. برای توسعه حرفه­ای در پی ایجاد فرصت باشید. آموزش و پرورش مداوم برای هر شخصی ضروری است، اما کارکنان جدید و معلمان تازه کار اغلب مشکل دارند و گاهی بخاطر سختی تدریس آماده نمی­باشند. برنامه­های ضمن خدمت در سطح مدرسه برای عملکرد مناسب در کلاس درس ضروری است.
7. نوعی رهبری تغییر را پایه­ریزی کنید. مدیر مدرسه باید یک رهبر با آگاهی باشد، رهبری که بر توسعه سرمایه انسانی پافشاری کند. اولین مسوولیت مدیران برای رشد حرفه­ای اعضایشان و ایجاد یک کانون اخلاقی، خودبهبودی مداوم می­باشد که افتخاری در تدریس و یک عنصر کیفیت می­باشد.در تحلیل نهایی تنها کسانی که می­توانند در آموزش کلاس­ها تغییراتی ایجاد کنند خود معلمان می­باشند. سرانجام خود آنها هستند که باید تصمیم بگیرند که چه تغییراتی برای بهبود یادگیری دانش­آموزان مورد نیاز است. چنین تغییراتی نمی­تواند بصورت حکم باشد چرا که باید در درون حرفه­ها رشد پیدا کند.
8. ترس را از خود دور کنید. عدم کیفیت زمانی است که دلواپسی در سازمان شایع باشد. افراد نیاز به امنیت دارند اگر خواهان عملکرد خوب هستند، آنها نیاز دارند سوالهای مبهم بپرسند، امور محوله را به چالش بگیرند،ریسک نمایند و ابتکار داشته باشند. اگر بخواهیم معلمان رشد پیدا کنند، تجربه بیندوزند و به بهبود حرفه­ای خود کمک کنند باید بدون دلواپسی حرکت نموده و جوی مورد اعتماد و توأم با احترام را در مدرسه ایجاد کنیم.
9. موانع بین بخش ها را از بین ببرید. کارگروهی و صداقت نماد عمده کیفیت می­باشد، معلمان و مدیران با هم نیاز دارند تا با مشکل پیچیده بهبود تدریس و یادگیری برخورد نمایند.معلمان به سختی می­توانند خود را از قید و بندهای سنتی رها سازند. مدارس نیز باید از موانع ساختگی که مانع هنکاری و کارگروهی می­شود نظیر جدایی و تخصص گرایی افراطی، اجتناب نمایند.
10. شعارها و تکیه کلامهایی که باعث نادیده گرفتن مشکلات می­شود را حذف کنید.بسیاری از تکیه کلامها بر مسوولیت اداری و موانع سازمانی ماسک می­زنند. نقایص را پررنگ کنید. زمانی که مشکلات به رجود می­آیند شعارها همیشه برای نقاب زدن علتها پیدا می­شوند، شعار راه حل نیست.
11. مدیریت به وسیله استانداردهای کمی را از بین ببرید.این قبیل استانداردها عموماً مانع کیفیت یا بهره­وری می­شوند، چرا که جلو پیشرفت را می­گیرند. هنگامی که معلم به این استانداردها دست پیدا کند، انگیزش کمی برای ادامه ترقی خواهد داشت. وقتی کارآیی را با اعداد و ارقام جادویی می­سنجند ادراک شغل به کسب سهمیه وابسته می­شود.این سیستمی نیست که مشوق پیشرفت دائمی باشد. یک فرایند ماشینی است که نتایج منفی را برای کیفیت دارد. مدیریت مبتنی بر اهداف کمی عبارت است از تلاش برای اداره امور بدون دانش انجام کار.
12. در رفع محدودیتهایی که باعث نادیده گرفتن افتخارات تدریس معلمان می­شود بکوشید. اگر مدیران مدارس می­خواهند نیازهای دانش­آموزان رابرآورده کرده و انتظارات والدین را تحقق بخشند، باید رویه­ها و عملکرد اداری­شان را با دیدحذف کردن آنهایی که بازدارنده پیشرفت می­باشند بررسی نمایند.
13. یک برنامه آموزش و خودبهبودی را ایجاد کنید. مدارس باید آزمایشگاهی برای یادگیری در همه سطوح باشند- دانش­آموزان، معلمان و مدیران. اگر اصلی وجود دارد که باعث می­شود مدارس سرآمد باشند، آن فراهم نمودن برنامه دقیق آموزش و خودبهبودی برای همه اعضا است.
14. از هر شخصی برای تغییر کار سازمان استفاده کنید. عملی کردن 13 اصل فوق شاهکار ساده­ای نیست. معلمان و مدیران مدارس ابتدا باید وظیفه جدید رویکرد کیفیت را درک کرده و درباره آن به توافق برسند.

اساس این رویکرد بر پایه بهبود استوار است. در حقیقت نیمی از دستورات TQM متمرکز بر فرایند بهبود است(اصول 1-2-5-6-7-13-14) و هدف نیم دیگر آن مرتفع نمودن موانع بر سر راه پیشرفت است.(اصول3-4-8-9-10-11-12)

Wayne K.Hoy & Dennis J.Sabo

جو سازمانی مدرسه

با مشاهده چند مدرسه به راحتی می­توان دریافت که مدارس از لحاظ «احساس» موجود با یکدیگر فرق می­کنند. در یک مدرسه، معلمان و مدیر با رغبت واطمینان کار می­کنند.... و در مدرسه دیگر نارضایتی شدید معلمان آشکار می­باشد، مدیر سعی می­کند که عدم کارآیی و عدم قوه­ی مدیریت خود را در ورای پرده­ی قدرت مخفی کند و به طور ضعیف عمل کند، زیرا نگرش این مدیر گاهی به سمت تملق و گاهی در راستای خوش خدمتی می­باشد.

Andrew W.Halphin

تبدیل شدن به یک مدرسه برجسته و طراز اول

• عنوان کتاب : تبدیل شدن به یک دبیرستان برجسته و طراز اول، شامل 6 استراتژی و یک نگرش که تفاوت ایجاد می­کند
• نویسنده: تیم آر وستربرگ
• جدیدترین کتاب انتشار یافته از سوی انجمن نظارت آموزشی و برنامه­ریزی درسی
• این کتاب تحقیق و پژوهش جامعی در زمینه اصلاح و بهبود مدارس متوسطه فراهم می­کند که توسط کارشناسان مجرب آموزش و پرورش پیشرو و نمونه­هایی منتخب از نویسندگانی که 26 سال به عنوان مدیرمدرسه خدمت نموده­اند صورت گرفته است. همچنین ایده­های ارزشمند دیگری از مدیرانی که به ندای بهتر نمودن مدارس­شان پاسخ داده­اند را فراهم می­نماید
• استراتژی اول: توسعه و ایجاد اهداف آموزشی روشن و واضح
• استراتژی دوم: توسعه و ایجاد یک چشم­انداز مشترک از آموزش مؤثر و کارآمد
• استراتژی سوم: استفاده مکرر از ارزشیابی تکوینی
• استراتژی چهارم: پیگیری و بررسی مداوم وضعیت دانش­آموزان
• استراتژی پنجم: فراهم نمودن فواصل زمانی برای سعی و تلاش دانش­آموزان
• استراتژی ششم: تجلیل از موفقیت دانش­آموز

به زودی چکیده یکی از فصل های کتاب را نیز برای علاقمندان ترجمه خواهم کرد

برگرفته از سایت

ASCD

تبدیل شدن به مدرسه یادگیرنده

مراحل ايجاد مدرسه يادگيرنده

1. تعهد به مدرسه يادگيرنده شدن
2. ايجاد ائتلاف قدرتمند براي تغيير
3. ارتباط دادن يادگيري به امور شغل و كار
4. ارزيابي قابليت‌هاي مدرسه، در هر يك از زير سيستم‌هاي مدل سازمان يادگيرنده
5. تبيين چشم‌انداز مدرسه يادگيرنده
6. تشخيص اهميت تفكر و عمل نظام‌مند
7. الگو بودن مدیران در تعهد به يادگيري
8. تغيير فرهنگ سازماني مدرسه به فرهنگ يادگيرنده و بهبود مستمر

ايجاد راهبرد‌هاي كلان سازماني براي يادگيري

كاهش از ديوانسالاري و ايجاد ساختار سازماني تخت و انعطاف پذير

گسترش يادگيري در بین تمامی گروههای کاری مدرسه

كسب يادگيري و نشر دانش

كسب و به‌كارگيري بهترين فناوري‌ براي بهترين يادگيري

خلق موفقيت‌هاي كوتاه مدت

ارزيابي و ارايه موفقيت‌هاي يادگيري

انطباق، بهبود واستمرار در يادگيري

خروج از روزمرگی

تمرکززدایی ، قاعده­شکنی و عدم روزمرگی، به مدارس،معلمان و دانش­آموزان، برای حل مشکلات آموزشی و پرورشی در چارچوب هدف­های ملی، انعطاف و آزادی بیشتری می­بخشد. اما این کار مستلزم شجاعت و روشن­بینی برخی از مدیران آموزش و پرورش محلی و رهبران مدرسه است تا بتوانند از چنین فرصت­هایی به شکل موفقیت­آمیزی بهره ببرند

فناوری در کلاس درس

Don't try to tell others (students, administrators, or parents) how to use technology in the classroom, show them the value of technology in the classroom.

سعی نکنید به دیگران (دانش آموزان ، مدیران ، و یا والدین) بگویید که از فناوری در کلاس درس چگونه استفاده کنند ، ارزش فن­آوری در کلاس درس را به آنها نشان دهید.

Harold Shaw Jr

یادگیری در قرن 21

ذهن خلاق و زیبا

نبرد برای اين‌كه خودت باشی در دنيايی كه روز و شب بيش‌ترين تلاشش را می‌كندتا از تو يك آدم ديگر بسازد بزرگ‌ترين نبردی ا‌ست كه می‌توانی در آن شركت كنی؛مبارزه‌ای كه هرگز نبايد كنارش بگذاری

ای. ای. كامينگزشاعر و نقاش و نويسنده

رهنمودهایی برای مدیریت در مدارس یادگیرنده

• از مدیران مدارس انتظار می­رود بدانند وظیفه­هایی دارند که روز به روز پیچیده­تر و دشوارتر می­شود و رسیدن به درجه­ای از تسلط در مهارتهای رهبری و مدیریت اثربخش برای تغییر به زمان نیاز دارد.
• فرایند تغییر در مدارس به نسبت شرکت­های خصوصی، که شما در زمان کوتاه­تری نتیجه کار خود را می­بینید، وقت بیشتری می­گیرد.
• مدارس موفق دارای بینش روشنی­اند که در آن، همه اجزای مدرسه خود را «متعهد» می­دانند. در این مدارس، مسؤولیت­های همه دست­اندرکاران نیز به روشنی تعریف شده است، بر این اساس هر معلم، رهبر مدرسه نیز محسوب می­شود زیرا موظف است دانش­آموزان خود را به سوی تجارب یادگیری هدایت کند.
• هم در سطح مدرسه و هم نظام آموزشی، مقاومت در برابر تغییر امری طبیعی است.کسانی که اغلب بر اساس تعریف در آموزش و پرورش مشارکت دارند افراد فرهیخته و ادیبی هستند. آنها توان یادگیری سریع زبان اداری را دارند، اما این بدان معنی نیست که می­توانند یادگیری مشارکت در فرایند تغییر را درونی کنند. مدیران مدارس باید راهی برای برانگیختن آنان پیدا کنند.
• برای یک رهبر مدرسه، مدیریت اثربخش ارتباط­ها و ادراک­ها، یک مهارت کلیدی است.
• کار گروهی مداوم در بین مدیران و کارکنان مدارس عنصری کلیدی برای اجرای رویکردهای نو در مدارس محسوب می­شود.
• وقتی مدارس، خود ابتکار عمل را به دست می­گیرند، منابع را مهیا می­کنند و صلاحیت­های شگرفی را در مدیریت به نمایش می­گذارند. همچنین آنها با اعتماد به نفس بیشتری در می­یابند که می­توانند نوآوری و تغییرات بیشتری را به وجود آورند. در این سازمان­های یادگیرنده، افراد و گروهها به مربیانی اندیشمند مبدل می­شوند.
• یک رهبری پویا اغلب دستیابی به هدفی را که برای آن می­کوشد، سرعت می­بخشد. به هر حال تکیه بر نیروی کاریزماتیک یا انرژی یک مدیر و رهبر منحصر به فرد برای حفظ و پشتیبانی از تغییر در مدرسه، مخاطره­آمیز است. و آخرین امتحان برای ارزیابی تحول، ماندگاری آن بدون و جود پایه­گذار اصلی­اش است.

با اندکی تغییر به نقل از جدیدترین مجموعه نوآوری­ها در آموزش و پرورشCERI